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從盒馬鮮生的成功談日化、包場代理商在微商時代的轉型之路

作者微信號:chaowei2015   來源:晁天王 的公眾號  熱度:375  時間:2019-04-02 21:35:41

農業時代,三十年河東,三十年河西;工業時代,三年河東,三年河西;微商時代,三月河東,三月河西;借助移動互聯網,或者干脆一

農業時代,三十年河東,三十年河西;

工業時代,三年河東,三年河西;

微商時代,三月河東,三月河西;

借助移動互聯網,或者干脆一點就叫微信互聯網,的底層技術,各行各業發生的變化實在是太快了。

比如說,一種嶄新的業態:盒馬鮮生,橫空出世,就即將革掉傳統零售商家的命。

從能查得的數據顯示,盒馬的線上部分:

1、盒馬鮮生某間店的線上訂單超過4000單;

2、平均客單價約為70元;

3、毛利率20%,為每單14元;

4、每單配送成本約為9元,再減去損耗等成本,

所以線上訂單基本能盈虧平衡。

但這里特別要提出的是,盒馬鮮生線上流量的獲取成本幾乎為0,是從線下門店顧客引來的。

而線下部分,可以把盒馬看成是一家精品超市,再加上餐飲等的收入,也能夠承擔超市的運營成本 。

所以,最后的結論是:

盒馬鮮生業態的出現,證明用門店引流,線上下單,針對門店5公里范圍快遞的方式,是可行的。

所以,盒馬鮮生,

你說是超市?!

你說是電商?!

你說是微商?!

你說是新零售?!

都是,也都不是。

類似的這種業務一旦大規模出現,傳統的零售店你以為還有活路嗎?

一位我非常佩服的微商老板在聊天的時候,聊到一個話題:

能干掉QQ的,一定不是第二個QQ;

能干掉淘寶的,一定不是第二個淘寶;

能干掉微信的,一定不是第二個微信。

如果套用到這里:

能干掉傳統超市、KA大賣場,一定不是第二個大賣場!!!

“皮”都沒了,附在上面的“毛”,也就是往超市供貨的代理商應該怎么轉型呢?

我在轉型微商模式起盤咨詢之前,做的是日化行業廠家,對KA渠道、包場渠道非常了解。

順便明確一個概念,微商模式起盤咨詢,包括三種模式:

1、商業模式;

2、資本模式;

3、運營模式;

與我合作的企業,合作的前三個月,把我當作董事長,企業派操盤手當作總經理,按我給的模式去做,就可以了,收不到錢算我的,收多收少看企業方的資源和執行力。

現在的微商起盤哪里還象前幾年那樣?!

不能幫企業方收到錢,誰會把你人看?!!!

在中國所有的行業中,日化行業是一個營銷成本最高的行業,象是護膚品大類,基本上在傳統的代理模式下,成本僅占零售價的8%-10%。

象是在行業里做的不錯的一家品牌的老板就曾經在公司內部的會議上說過:成本超過8%,公司還賺什么錢?

所以這也形成了在日化行業里一個特殊的群體:日化包場商。

雖然也做一些KA大賣場的配送商,我也歸類為包場商群體。

如果作為超市的前景都不妙,為超市供貨的日化包場商正確的轉型路徑又是什么呢?

1、轉變思維;

2、內外有別;

3、發動資源;

4、做微商。

一、轉變思維

任何時候,思維轉變都是最難的。

1、從“物以類聚”轉到“人以群分”;

2、產品和品牌只是標配;

3、從賺差價到賺入口流量;

4、深刻理解“追求利潤是一間公司倒閉的源泉”這句話;

5、從“收入、成本、利潤、投資”轉到“入口、平臺、跨行、資本”思維;

6、從花自己的的錢二次創業,轉到“讓別人給我錢,還幫我做事”;

7、從單干到合伙干,寧靜死在合伙的路上,也不活在單干的途中!

其他當然還有很多思維的轉變。

這中間最根本的原因就是:工具變了!

二、內外有別

對內,現有的業務進行優化,不要大動;

對外,獨立的公司運營,最好辦公場地都分開,可以創新;

千萬不要想著把原的業務裝進新的模式中,或者想著與人合伙,背負的歷史包袱太大,一定是原有的業務穩住,可以當作新公司的供應商。

三、發動資源

日化包場商的最大的資源就是自己的導購員,要把這些資源充分發揮起來。

一個小技巧,也是幾乎所有的傳統企業轉型時忽略的,要把用戶導到公司配的微信號上!

四、做微商;

啥也別說了,干微商吧!

但微商也有多種模式:

1、直營模式;

2、平臺模式;

3、代理模式;

4、社群模式;

5、社區社群團購模式;

6、區塊鏈微商模式;

以代理模式為主,配合社群和社區團購。

再加上花不了幾千塊錢的小程序,結合虛擬的門店連鎖,開干吧!

然后盤點自己的產品資源,看哪款產品,或哪些產品,是自己有優勢的,裝到模式里去建渠道,抓用戶。

微商是越想越難,越做越容易!

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